Wiarygodność – cz. IV – rola przywódcy w budowaniu zaufania w zespole

Sporo czasu minęło od ostatniego wpisu poświęconego wiarygodności, rozwinąłem wtedy zagadnienia związane z wpływem prawości i intencji na wiarygodność osobistą, znaczeniu umiejętności i rezultatów w budowaniu wiarygodności oraz zarysowałem najważniejsze kwestie związane wiarygodnością osobistą. Ten wpis będzie natomiast poświęcony znaczeniu wiarygodności w relacjach występujących w zespołach. Niezależnie do jakiego źródła informacji sięgniesz zawsze kluczową osobą w budowaniu zaufania w zespole, a następnie kształtowaniu jego wiarygodności, jest przywódca zespołu (np. kierownik, dyrektor).

Czy ufasz swojemu pracodawcy?
Czy ufasz swojemu przełożonemu?

W przeprowadzonych przez Procontent Communication badaniu zaufania w firmach jedynie 24% pracowników ufa swoim przełożonym, pozostali nie ufają swoim szefom lub nie mają na ten temat zdania (co moim zdaniem oznacza to samo co brak zaufania lub ograniczone zaufanie). Jako główny powód braku zaufania ankietowani podawali przede wszystkim kwestie związane ze sposobem w jaki przełożeni i zarząd firmy przekazywali im informacje (brak informacji, za mało informacji, informacje niezgodne z prawdą, manipulacja informacją, nie mówienie całej prawdy). Co wskazuje na dwa istotne braki w kompetencjach kadry kierowniczej: brak umiejętności komunikacyjnych oraz brak uczciwości (ewentualnie może to być też brak zaufania do pracowników, co jeszcze bardziej pogarsza poziom zaufania w zespole oraz źle świadczy o innych kwalifikacjach kierowniczych – np. umiejętności doboru właściwych pracowników).

Powody, dla których nie ufamy pracodawcom
Powody, dla których nie ufamy pracodawcom

 Zaufanie jak wskazuje Stephen M. R. Covey w Szybkości zaufania jest decydującym czynnikiem warunkującym szybkość działania przedsiębiorstwa i poziom jego kosztów (zależność tą można odnieść bezpośrednio do zespołów). Im niższe zaufanie tym wolniej reaguje zespół i tym wyższe są koszty jego działania (które wiążą się z rozbudowywaniem systemu kontroli i zabezpieczeń). Można to przedstawić za pomocą zaproponowanego przez S. M. R. Coveya wzoru (który bym osobiście trochę zmodyfikował, ale o tym za chwilę):

3 covey wzor zaufanie a wyniki

Wartość podatku lub dywidendy od zaufania przyjmuje wartość od -80% (dla całkowitego braku zaufania) do +40% (dla zaufania na światowym poziomie). Od razu widać dysproporcję pomiędzy negatywnym wpływem braku zaufania, a pozytywnym wpływem zaufania na wyniki.

Przykład

Założenia:

Jakość strategii można określić w skali od 1 do 10 (przy czym 1 to wartość najniższa, natomiast 10 to wartość najwyższa). Podobnie poziom wykonania można określić na skali od 1 do 10. Zatem możliwe jest osiągnięcie rezultatów na poziomie od 1 do 100.

 Zespół opracował wybitną strategię (10 poziom jakości) i wykonał ją w 100% (wykonanie ocenione na 10). Zatem rezultat realizacji strategii wyniósł 100 (najwyższy możliwy wynik). I teraz przechodzimy do podatku lub dywidendy od poziomu zaufania.

Poziom zaufania, a wyniki.
Wyniki, a poziom zaufania.

W zależności od tego jaki jest poziom zaufania w zespole zależą jego ostateczne wyniki. Jak widzisz na powyższym schemacie im niższe zaufanie tym gorsze wyniki pomimo, że wykonanie jak i strategia uzyskały najwyższe noty. To zespół, który charakteryzuje się niskim zaufaniem znacząco zmniejszył swoje rezultaty względem tego co mógłby osiągnąć nie mając problemów z zaufaniem lub działając na bardzo wysokim poziomie zaufania.

Ten uproszczony przykład pokazuje nam moc tkwiącą w zaufaniu i wiążącą się z nią wiarygodnością. Przedstawiony przez Covey’a wzór ma jednak pewien mankament. Zakłada on, że w organizacji lub zespole o niskim poziomie zaufania można stworzyć wybitną strategię, następnie ją wykonać w 100% i od tego odjąć podatek lub dodać dywidendę od poziomu zaufania. Covey zrobił to prawdopodobnie po to aby przedstawić różnicę pomiędzy podatkiem, a dywidendą od zaufania w odniesieniu do 100 – co ułatwia liczenie. Moim zdaniem bardziej prawidłowe winno być założenie, że poziom zaufania wpływa bezpośrednio zarówno na jakość tworzonej strategii jak i jakości jej wykonania, zatem powinien on wyglądać tak:

5 szostak wzor zaufanie a wyniki

Przy tak zapisanym wzorze wynik będzie trochę inny, niż w propozycji Covey’a, i będzie zawierał się w przedziale od 2 do 196. Przy czym w zespołach o przeciętnym poziomie zaufania (brak problemów z zaufaniem) wynik wyniesie 100. Wszystko poniżej 100 będzie stratą spowodowaną brakiem zaufania, natomiast wszystko powyżej będzie dywidendą z tytułu wysokiego zaufania.

Na wykresie prezentującym przyczyny braku zaufania do pracodawców (i przełożonych) znajduje się sześć czynników wymienianych przez pracowników. Pięć najważniejszych z nich wiąże się z wiarygodnością charakteru przełożonych, czyli ich prawością i intencjami, czyli przede wszystkim z brakiem uczciwości i otwartości. Pozostałe czynniki w tym związane z umiejętnościami przełożonych i osiąganymi przez nich rezultatami zawierają się w pozycji inne, która stanowi niecałe 5% wszystkich powodów braku zaufania do pracodawców. Potwierdza to jedynie powszechnie obowiązującą prawidłowość, że jesteśmy w stanie wybaczyć innym (w tym naszym przełożonym, podwładnym czy też współpracownikom) brak umiejętności czy też brak rezultatów, natomiast bardzo długo pamiętamy i z trudnością wybaczamy uczynki wynikające z braków w charakterze. Przełożony nie może i nie musi być ekspertem we wszystkim czym zajmuje się jego zespół, ale musi być człowiekiem prawym, szczerym, uczciwym, sprawiedliwym i działać w oparciu o jasno sformułowane motywy. Pracownicy zawsze patrzą na swojego szefa i często biorą go za wzór postępowania obowiązujący w firmie. Jeżeli jest uczciwy i wymaga od innych uczciwości to pracownicy będą przenosić ten standard na relacje z innymi (w tym na relacje z klientami). Jeżeli natomiast jest nieuczciwy, część pracowników może również zacząć postępować nieuczciwie, a pozostali mogą stracić motywację do pracy (najlepsi z nich najprawdopodobniej odejdą z pracy). Dlatego tak ważny jest odpowiedni i przemyślany dobór kandydatów na stanowiska kierownicze. Przy czym aby zespół był w stanie, w pełni, zbudować wysoką wiarygodność dodatkowo muszą wystąpić jednocześnie cztery czynniki:

  • wspólny cel,
  • dobre relacje pomiędzy wszystkimi członkami zespołu,
  • umiejętność współpracy,
  • zaufanie.

Dobre relacje pomiędzy wszystkimi członkami zespołu prowadzą do zwiększenia zaufania, ułatwiają lepszą współpracę i pomagają formułować ambitne i jednocześnie osiągalne cele. Gdy członkowie zespołu rozumieją swoje role i zakres swojej odpowiedzialności, wiedzą czego się od nich oczekuje, rozwijają swoje kompetencje i doskonalą charakter oraz potrafią dążyć do realizacji wspólnych celów zwiększają zaufanie w zespole i jednocześnie podnoszą wiarygodność całego zespołu.

A jak jest w twoim zespole? Jeżeli chcesz się podzielić swoimi uwagami i przemyśleniami na temat zaufania w zespołach to zapraszam do dyskusji.

Nawigacja
Inline
Inline